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鉑濤鄭南雁談管理:集中式管理的酒店集團做不大

放大字體  縮小字體 發布日期:2017-04-19  來源:中山大學管理學院  瀏覽次數:643
核心提示  集中式管理已經成為酒店管理的主流模式,但因為大多傾向于投資性擴張,受限于金融工具,地域等多種因素,通常都做不大。
   中國的實體經濟近幾十年來呈現出飛躍式的發展態勢。但隨著人們消費水平的提高和消費結構的變化;隨著科學技術的發展和互聯網等技術在實踐中的應用,中國的實體經濟正在承受著前所未有的巨大挑戰。如何在行業出現重大轉變的時候,使得一個公司能夠做必要的變化,并能夠使這個公司重新在廣義的大行業里回到它應該在的軌道上去,這是管理學上一個很有挑戰性的問題。中山大學管理學院請到了鄭南雁先生,為我們就相關問題進行一一闡述。
 
  一、尋找影響行業轉變的主要因素——消費者
 
  在眾多市場相關的課程中,我們都曾聽到過這樣的理論:市場正在并即將完成從產品導到到顧客導向的轉變。消費者思想的變化與差異,管理人員的知識結構的更新等等因素,都會影響一個公司的未來發展道路。
 
  而與消費有關的消費所有概念中,一個不可避免的觀點就是——消費拐點。
 
  拐點概念:在生活中借指事物的發展趨勢開始改變的地方。
 
  我們可以參考拐點的概念,來類推究竟什么是消費拐點。
 
  全世界所有的市場都有一個特征,就是當消費者在非必須品上花的錢占總收入的比例上升,消費就會升級。這種現象出現之前,消費者花費金錢的絕對值在增加,可是高層次或者閑暇消費的比例一直處于一個較低狀態,甚至是下降的。但是一旦到了某個時刻,閑暇消費的比例會以極大速率上升。說明市場在這一時間點上,閑暇消費的市場猛地擴大了,這就是消費拐點。而抓住拐點的企業將會擁有更大的發展空間。拐點思想不僅適用于經濟,也適用于工作與生活。只要出現拐點,變化與機會就會同時出現。
 
 
  二、如何看待新市場下的酒店管理行業
 
  1. 酒店集團的四種類型。
 
  1) 一個人投入金錢,購買土地并建造眾多酒店,可以稱其為酒店集團。
 
  2)在改革開放,酒店數量上升之后,很多原來熟悉酒店流程的高層管理人員,離開原來工作的酒店,共同成立了酒店管理公司,幫助無暇管理酒店的老板處理相關事務。在管理規模達到一定數量后就形成了酒店集團。
 
  前兩種酒店管理層都不會很大。
 
  3)以品牌為核心組成的酒店集團。我們經常聽到萬豪希爾頓,但是萬豪希爾頓的酒店并不是萬豪的。萬豪是一個混合型的酒店管理,公司本身建設并參與管理的酒店不到10%。而剩下的90%以上的酒店全部都是和公司相互獨立的。所以,萬豪酒店的核心意義在于它的品牌。這也說明了,酒店集團可以通過品牌,達到擴張的目的。
 
  4)一個人通過各種途徑運營,結合自己的切身顧客體驗,并可以把一些資源圈在一起,從而形成自己的酒店管理集團。
 
  現在國際上最大的酒店管理集團這四種方式都有,但是后兩種集中式管理,已經成為酒店管理的主流模式。因為前兩種大多傾向于投資性擴張,受限于金融工具,地域等多種因素。
 
  2. 進行企業管理的經驗
 
  1) 形成品牌:現在企業的核心在于品牌先行。即尋找人類心里面可能有的喜好點,把這個喜好點抽象成為概念,把概念落實做出產品。因此品牌的側重點不再是產品,而是顧客的需求。這樣的品牌不一定會在推出后馬上占據大量的市場份額,但會占據人們心理上的位置,是一個長期的發展策略。
 
  2) 重視輕資產:所謂輕資產公司的核心能力就是知識能力。當我們消費觀念在發生改變的時候,那我們要抓住有幾個重點:一個是要做終端的牌子消費升級;第二個是人的消費要更強調個性。而你想把東西做的不一樣,必須由不同的人展開不同的思路。所以,這一點就直接顛覆了原來酒店管理的理論,即專門的品牌創造部門來進行市場調研與品牌開發。一種解決方法是吸收優秀的創業團隊來進行品牌的創造。這也就引發了組織結構重大的改變。但創造性的東西另外一個負面問題就是執行力不夠強。第二種解決方法是,鼓勵我們內部的管理人員創業,然后購買成功的品牌。
 
  3) 形成系統平臺:如會員制,能更加容易搜集與客戶相關的資料,便于企業自身進行產品,服務等業務的調整。系統平臺需要以下兩點內容:一是整合會員結構。二是合理調控供應鏈。
 
  4) 追求創新:創新失敗率很高,因為它是從未來搶東西過來。但是,大部分公司不愿意接受創新帶來的顯性失敗,他們看不見創新在未來將為公司帶來的潛在利益。因此大量公司開始模仿,用顯性的成功遮蓋可能丟失的市場和未來的收益。這點是不可取的。所以,我們需要改變管理人員的知識結構,這同樣也再次論證了第二點的重要性。
 
 
 
  三、話題外的分享
 
  1. 7天或者鉑濤愿意讓錦江入股的原因。
 
  2015年的時候混合所有制引起了人們的廣泛討論,資本市場一片混亂。鉑濤當時確實準備在A股上市,但是與單獨去走一個成本很高的上市流程相比,鉑濤選擇了混合所有制。而當時錦江是希望把自己變成一個全市場化的一個公司。錦江則是希望把酒店獨立出去,成為酒店集團,走向全世界。但鉑濤的運作在合并之后并沒有發生別的改變。所以同意錦江入股是一個正常的決策。
 
  2. 鉑濤和攜程合作創辦了一個基金問題。
 
  VC或PE投資的投資人不管所有的東西,除非最多保護你的財產不受損失,這是最右的公司。那偏右的公司系統沒有這么強勢,在每個團隊更加獨立的同時,也增加一些連接點。
 
  但是鉑濤是一個偏左的企業,不可能變成一個偏右的,或者說更右的公司。首先鉑濤不是一個基金。第二,作為鉑濤主要投資人會認為,在偏右的情況下,他是控制力薄弱的。
 
  但如果要涉及于于品牌,平臺,服務,甚至一些消費服務的平臺的時候,主要投資人和管理人員又希望把鉑濤做成一家更加偏右的公司。
 
  這個所謂的偏左偏右其實就是從一個集約控制管理變成一個具有開放平臺的公司。這種變化引起了行業內廣泛的討論。但是很多現代管理的主流思想認為:因為網絡的發展與人的開放性,會使得大結構會越來越難控制。所以平臺的自主開放將有利于更加高效得進行管理。
 
  QA&
 
  Q1:現在中國的老齡化現象顯著。50后、60后也正在逐漸從中年過渡到老齡。他們是有積蓄,追求生活質量的群體,可能會追求更高品質的養老生活。那我想請問您對養老型的酒店有什么想法?
 
  A:養老型酒店涉及三個問題。一是,養老核心不是酒店服務,是醫療和老人的需求。第二個問題是,商業上的成本結構,老人是難以接受的。三是中國提倡傳統的家庭養老思想還是難以在短時間內做出轉變。
 
  Q2:我想問一下您的知識體系的過程是怎么樣形成的?第二個問題,您怎么樣給我們一些商業能力培養的啟示?
 
  A:我們這代人投身于互聯網剛剛發展的時代,大大開闊了人生視野。這一點我優先于同時代的人很多。另外一個就是說,我覺得還是保持學習的心態。其實非專業和職業的教育,是一個增值消費。你愿意在增值消費當中花,那你自然獲得的收益就會更多。
 
  Q3:因為您之前提到有辭去很多高管,那么我想請教一下您是怎么來招聘員工,怎么引入新的人才持續保持創新力?
 
  A:其實創新和創造力和年紀沒有必然的關系,但是卻有著潛在的聯系。所以,你招人的時候理論上年紀越輕的百分比越高。而這個過程也需要鑒別。此外創造力與否也跟行業狀態有關系。所有處在潮頭的行業都特別容易出現創造力。一個強調執行力的公司,創造力肯定就會少。反之亦然。所以這里還有一個財務取舍的問題。
 
  Q4:當時鉑濤怎么會想到做這樣一場時尚秀,做了這場秀之后給鉑濤帶來的最大的收益是什么?
 
  A:獲得諾貝爾經濟學獎的,歷史上只有兩個以色列的心理學家。他們說實際上專家的拍腦袋是最好的決策。所以,你問我怎么得出這個結論,其實就是拍腦袋。而好處其一是,酒店作為一種消費體驗品,在時尚的引導下顧客體驗會更深,會在客戶中形成更好的共鳴。其二是,它引導了內部各個品牌更關注,不斷延伸,否則經過一段時間品牌會不斷走向趨同。
 
  Q5:我想問鉑濤在建設一個生態型的公司過程中最重要的是什么?以及打造過程中執行力方面有些什么樣的辦法?
 
  A:第一個,鉑濤管理結構轉的轉變還剛剛開始。如果能夠將整個企業變成一個文化市場化的、更大的集團體系,那這個公司的價值將會更大,運轉的能力將會更強。但有時候討論經濟問題,免不了跟政治問題有關系。第二個,如果從技術層面看這個變化,其實就是改善管理層的知識結構。
 
  Q7:我想了解一下員工在變革中被甩到后面之后,歸屬感有沒有在他們身上延續呢。
 
  A:在7天到鉑濤的過程中,真正起作用的實際上是中高層的一些員工,再往下的基層員工實際上不會產生太大的變化。實際上這個過程中,有些管理人員干的好,自己會提升自我;有些無動無衷,就需要要動用公司的程序來處理,這個是沒有辦法的。而歸屬感的問題,我估計對國家歸屬感最強的應該是美國,但可能對美國最強怨聲的還是美國人。為什么美國會這么特殊?其實歸屬感不是保姆守護而來的,而是尊重帶來的。中國人把歸屬感當作我可以為所欲為,你幫我解決一切,這其實是理解的差異。
 
  Q8:我假設有一個全新的平臺,然后把背包客、沙發客拉入到這個社區里面,然后消費升級.這個規模也變大了,比小租短租,還有M&M都要大。如果這種情況下,因為它是免費的,你有沒有想過會遇到這種假設的挑戰?如何去應對?
 
  A:我們總體的宗旨就像我剛才回答的老人公寓一樣.人當然都想省錢,但是人為什么要賺錢,就是想讓自己的生活更加舒服。所有的東西其實都是要考慮消費者在合理的成本下的消費期望。
 
 
關鍵詞: 酒店管理 鉑濤集團
 
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